Устойчивость цепочки поставок:

Концепция управления рисками в условиях новой реальности

– Еще полгода назад я не могла себе представить ту реальность, в которой нам приходится работать сейчас, – признается директор департамента управления цепями поставок представительства UPECO в Украине Ксения ВАЛИЕВА. – Но пришло время отбросить страхи и обиды и по-новому взглянуть на те условия, в которых нам предстоит выжить, жить и даже развиваться, несмотря ни на что.

Новая реальность

Нынешний кризис, помимо естественного в подобных ситуациях роста логистических затрат на фоне падения продаж, характеризуется возникновением ряда совершенно новых, необычных факторов риска.

Конечно, рост затрат на логистику коснулся практически всех игроков рынка. В сфере транспорта он был обусловлен ростом цен на топливо (на 50% с начала года). На стоимости складской логистики отразились колебания валютных курсов, ведь в большинстве контрактов предусмотрены либо привязка цены к доллару, либо соответствующие коэффициенты. Из-за нестабильности рынка компаниям приходится договариваться и передоговариваться со своими партнерами, причем далеко не всем и не всегда удается достичь компромисса. В результате, потери могут достигать 30% от расчетной стоимости логистических затрат.

Не менее ощутимым оказался и рост себестоимости продукции. В зависимости от того, как была построена логистическая цепочка и что компания ввозила (сырье, готовую продукцию или упаковку), рост себестоимости товаров составил от 10% до 30%.

Одновременно произошло ощутимое падение продаж, на фоне которого бюджеты логистики предстают во все более невыгодном свете. Ведь рост логистических затрат в процентном соотношении из-за падения продаж выглядит еще более ощутимым.

Серьезное влияние на всю цепочку поставок оказывает и такой фактор, как просроченная дебиторская задолженность. Масштабы этой проблемы в период кризиса стали настолько значительными, что вынуждают логистов комплексно менять подходы, в частности, к закупкам и управлению запасами.

Среди специфических примет нынешнего кризиса можно назвать также резко возросшие риски порчи и утраты груза при доставке в юго-восточные регионы Украины и в Крым. В этом же ряду – снижение объемов экспорта в Россию, больно ударившее по многим украинским и международным компаниям, традиционно строившим свой бизнес и цепочки поставок, опираясь на теснейшие экономические взаимосвязи с северным соседом.

Таким компаниям приходится постоянно держать в поле внимания и риски введения санкций на импорт из России. На сегодняшний день практически невозможно прогнозировать, как будет развиваться дальнейшая политическая ситуация, в частности, противостояние Украины с РФ, поэтому любые действующие сейчас договоренности, преференции и льготы находятся под угрозой, что чревато значительными потерями для бизнесов. Так, отмена положений, которые полностью освобождают импортируемые из России товары российского производства от пошлин, автоматически приведет к росту себестоимости таких товаров на 5–10%.

Неожиданно реальным риском стала возможность вывода из розничных сетей товаров с российским штрих-кодом, что особенно актуально для Западной Украины. Компании уже сейчас теряют продажи. При этом не представляется возможным объяснить потребителям, что российский штрих-код совсем не обязательно означает, что товар произведен в России. В результате продукт, который был ввезен, например, из Италии и упакован в Украине (за что получили зарплату люди, которые официально трудоустроены в Украине, и все налоги уплачены в украинский бюджет), может попасть «под горячую руку» и быть выведен из сети без разбирательств.

От страховок к устойчивости

– Предоставленные сами себе, события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему, – цитирует закон Мэрфи К. ВАЛИЕВА и подчеркивает, что единственный выход в нынешней ситуации – это взять риски, под надежный контроль. – Не управляя этими рисками, наши потери будут  расти в геометрической прогрессии, и в результате мы можем просто «вылететь в трубу».

Конечно, было бы несправедливо утверждать, что до этого кризиса компании своими рисками не управляли. Например, многие уже давно старались покрывать риски, связанные с колебаниями спроса и отклонениями в сроках поставок. Для этого создавались страховые запасы, которые Ксения называет избыточной структурой, призванной стать чем-то вроде подушки безопасности. Кроме того, компании точечно воздействовали на источники возникновения таких рисков, как порча и утрата груза при перевозке, и старались нивелировать их, прибегая к услугам страховых компаний. К этому же рангу отнесем страхование товара на складе.

Однако в нынешних условиях такие точечные меры стали недостаточными, и логистам имеет смысл осваивать такую более широкую и комплексную категорию, как УСТОЙЧИВОСТЬ цепочки поставок. Концепция устойчивости рассматривает не только сами риски и механизмы их компенсации, но и методы их снижения уже на этапе планирования цепочки, а также работы с этими рисками в момент их возникновения, т.е. выявления и ликвидации нарушений в процессе реализации Supply Chain.

Три точки опоры

Если проанализировать и сгруппировать все факторы, влияющие на устойчивость цепочки поставок, можно выделить 3 основных вектора воздействия на цепочку, обеспечивающих повышение ее устойчивости.

Во-первых, это противодействие целенаправленному влиянию возмущающих факторов. Сюда относятся точечные мероприятия, например, вывоз товаров со складов в Симферополе и Луганске, а также временная приостановка поставок в проблемные регионы страны, что снижает риск порчи, утраты и возникновения страховых случаев на территории этих регионов.

Второй, стратегически важный вектор – это управление товарными запасами. Причем в данном случае оно понимается более широко – не только в плане создания страховых запасов, но и в плане управления процессом в целом.

И третья опора устойчивой цепочки поставок – сбалансированность уровня управляющих и возмущающих воздействий. Нужно четко понимать, насколько предпринимаемые меры оправданны с точки зрения силы негативного воздействия и его возможных последствий, а также насколько закладываемые при планировании цепочки превентивные мероприятия адекватны потенциально возможному риску. Ведь компания не может создавать избыточные структуры, вкладывать в страховые запасы и дополнительные меры безопасности бесконечно много.

Финансовое здоровье

Одно из следствий правила Парето гласит, что надежный контроль, установленный над 20% составляющих системы, позволяет контролировать ее на 80%. Это золотое правило четко работает в контексте проблемы управления рисками – достаточно правильно направить ресурсы и сместить фокус внимания на управление товарными запасами, чтобы решить основную проблему с рисками управления всей цепочкой поставок. Это не только обеспечит 80% контролируемости рисков, но и позволит оптимизировать затраты энергии и ресурсов самих управленцев.

Основная цель процесса управления товарными запасами включает 2 ключевых аспекта. С одной стороны, это максимизация прибыли компании за счет максимального удовлетворения спроса на всех уровнях системы и во всех точках, где это возможно, т.е. создание таких запасов, которые позволят максимально удовлетворить покупательский спрос. С другой стороны, это та же максимизация прибыли, но за счет роста оборачиваемости запасов.

Справка

Рабочий капитал (Working Capital) – разность между текущими активами и текущими обязательствами компании. С его помощью компания рассчитывается по текущим обязательствам, осуществляет закупку сырья и материалов и операционную деятельность.

Рабочий капитал = Денежные средства + Дебиторская задолженность + Товарные запасы – Кредиторская задолженность – Кредиты краткосрочные

Этот показатель отражает, насколько эффективно предприятие работает и рассчитывается со своими поставщиками, а также обеспечивает закупщиков необходимыми ресурсами для того, чтобы закупить товары, сырье, материалы и рассчитаться с поставщиками услуг.

Если рассмотреть структуру активов (Рис.1), можно увидеть, что зачастую львиную их долю составляют товарные запасы. С точки зрения финансового учета такая картина может выглядеть достаточно благополучной, ведь чем больше активы, тем больше разность между ними и пассивами. Но это лишь с позиций бухгалтерского учета.

Рис. 1 Структура активов

Но, если большую часть активов составляют низкооборачиваемые товарные запасы, это значит, что денежные средства заморожены. И тогда компания сталкивается с тем, что нужно закупать новый товар, а денег на это не хватает. В текущих непростых реалиях во многом именно от того, насколько оборачиваемый запас, успевает ли компания вернуть каждую вложенную в запас гривню раньше, чем придет пора заплатить кредит, зависит, успешна или неуспешна компания в целом.

– А поскольку управление товарными запасами входит в зону ответственности Supply Chain от них во многом зависит финансовое здоровье компании, – подчеркивает К. ВАЛИЕВА. – И в этом заключается один из главных вызовов сегодняшнего дня для логистики

В качестве примера можно привести весьма распространенную ситуацию, когда закупщики получают «выгодное» предложение купить дополнительную партию товара и получить за это определенную скидку, допустим, на 5–10%. Возникает вопрос: как поступить? Можно купить этот товар, заработать, снизить себестоимость, выполнить или даже перевыполнить свои KPI, получить бонусы – но при этом заморозить средства в товарных запасах. Стоит ли это делать? Какими будут конечные результаты? Естественно, логисту проще всего ответить на этот вопрос на языке цифр.

Если несколько утрировать ситуацию  и опустить детали, ход рассуждений «в цифрах» будет выглядеть так.

  1. Предположим, возникла потребность заказать партию в 1 тыс. единиц товара. При стоимости единицы 10 евро эта партия обойдется в 10 тыс. евро (1000 ед. × 10 евро = 10000 евро).
  2. Поставщик предлагает 10% скидки при условии приобретения 2 тыс. единиц и полной их оплаты при отгрузке. Дополнительная прибыль заказчика при этом составит 2 тыс. евро (2000 ед. × 10 евро = 20000 евро; 10% = 2000 евро).
  3. Допустим, логистическое плечо ( время от размещения заказа у поставщика до оприходования товара на складе) составляет 4 недели. На этот период денежные средства замораживаются. Чтобы понять, сколько это будет стоить компании, как правило, рассчитывается возможная выгода от альтернативных вложений этих средств. Например, можно просчитать, каким будет результат, если эти деньги положить на депозит. При условной депозитной ставке 24% годовых стоимость замораживания денежных средств на 4 недели составит 160 евро (18 тыс. – 10 тыс. = 8 тыс. х 2% = 160 евро).
  4. Кроме того, на дополнительную партию нужно оплатить НДС и пошлину при ввозе, что составит еще около 3 тыс. евро или 60 евро замороженных денежных средств.
  5. Стоимость хранения за 4 недели = 100 евро.
  6. В результате общая сумма затрат на приобретение дополнительной партии товара составит 160+60+100 = 320 евро. Дополнительная прибыль при этом будет равна 2 тыс. евро – 320 евро, т.е. 1680 евро.

В таком случае, заказывать дополнительную партию товара действительно имеет смысл.

– Но так было до кризиса, – подчеркивает эксперт. – Тогда мы могли посчитать, принять такое решение и порадоваться тому, что снизили себестоимость, получили более интересный финансовый результат, а вырученные деньги есть возможность потратить на развитие компании, обучение сотрудников , стратегические мероприятия.

Сейчас же компаниям приходится жить и работать в условиях перманентной просроченной дебиторской задолженности, когда и розничные сети, и дистрибьюторы оплачивают поставки несвоевременно. Поэтому компаниям-поставщикам периодически не хватает денежных средств, и они вынуждены договариваться со своими поставщиками услуг, частично перекладывая на них эти риски, поскольку в такой ситуации все очень тесно взаимосвязаны. В то же время, они не могут не платить НДС и пошлину государству, а это немалые деньги. И с поправкой на сегодняшнюю реальность расчеты будут выглядеть уже по-другому.

  1. Для оплаты поставщику 18 тыс. евро компании сегодня необходимо привлечь денежный ресурс, т.е. взять деньги в кредит под 24% годовых. Вернуть же его она сможет только после того, как рассчитается ее клиент, т.е. не раньше, чем через 90 дней после поставки (отсрочка платежа согласно договору). Исходя из практики, можно с уверенностью прогнозировать, что через 90 дней клиент не рассчитается.

– 90 дней мы должны ждать только по договору, – делится печальным опытом К. ВАЛИЕВА. – А потом еще месяц мы пишем претензии, получаем часть оплаты, еще через месяц – еще одну часть. Т.е. в самом идеальном варианте мы получим оплату не раньше, чем через 120 дней.

Таким образом, только проценты по кредиту, которые оплатит компания за эти 4 месяца, составят 1440 евро (18000 × 4 × 2% = 1440 евро).

  1. Как показывает опыт, на риск несвоевременного возврата дебиторской задолженности следует отвести еще не менее месяца с соответствующими дополнительными затратами, которые в данном примере составят 360 евро (18000 × 1 мес. × 2% = 360 евро).
  2. С учетом рассчитанных ранее стоимости хранения, альтернативного вложения денежных средств по таможенным платежам и т.д. общие затраты на приобретение дополнительного объема товара составят 2120 евро (1440 + 320 + 360).

При потенциальной прибыли от сделки 2 000 евро такая сумма затрат не требует комментариев.

Конечно, такая прямолинейная схема расчета работает не в каждой компании и не для каждой ситуации – в зависимости от специфики бизнеса, в нее каждый раз нужно вводить соответствующие коррективы. Например, в Украине есть довольно большое количество товаров, для которых цены в высокий и в низкий сезон отличаются в 2–2,5 раза (особенно это касается производственных предприятий, закупающих сырье). Примером может служить сахар – даже с поправкой на необходимость специализированного склада и замораживание денег его все равно выгоднее создавать спекулятивный запас.

Основная суть вопроса в том, что логистам следует расширить рамки своего видения процесса управления товарными запасами. Перестроиться на волну финансовых показателей и рассматривать стратегию закупок не только с точки зрения себестоимости, но и оборачиваемости.

Адаптивность как тренд

Достичь сбалансированности управляющих воздействий, являющейся одним из необходимых условий обеспечения устойчивости цепочки поставок, компаниям поможет актуальная и очень популярная в последнее время стратегия эффективного клиент-ориентированного реагирования (Efficient Consumer Response, ECR). Она требует тесной кооперации всех участников цепочки и базируется на следующих основных принципах:

  • качественный и оперативный информационный обмен;
  • возможность оперативного прогнозирования  спроса  и планирования поставок

Учитывая, что на современных рынках в конкурентную борьбу вступают уже не столько товары, сколько цепочки поставок, именно стратегия ECR, нацеленная на максимальную гибкость и адаптивность цепочки, может обеспечить ее жизнеспособность и конкурентоспособность.

Какие конкретные шаги в данном направлении украинские компании могут предпринять уже сейчас?

Как минимум, это переход на платформу электронного документооборота. К сожалению, в Украине еще достаточно много предприятий, включая довольно крупные розничные сети, которые до сих пор не перешли на электронные площадки. Связанные с ними одной цепочкой поставщики, конечно, сильно от них зависят, и все, что им остается – уговаривать, вести разъяснительную работу, убеждать в необходимости и важности этого шага, в частности, для снижения общих затрат и потерь в цепочке.

Еще одна возможность повысить адаптивность цепи поставок – это управление товарными запасами у дистрибьюторов. Само собой разумеется, что розничные сети играют ключевую роль, поскольку на них приходятся 60–80% объемов продаж. Однако есть еще дистрибьюторы и линейная розница, которые тоже готовы к внедрению EDI, а также автоматизированных систем прогнозирования и планирования.

Так, компания UPECO находится на этапе  реализации проекта системы автозаказов для дистрибьюторов на основании вторичных продаж. В Европе и США подобные системы действуют давным-давно, в частности, у таких крупных и авторитетных игроков рынка, как WallMart, LOreal Paris, Maybelline N.Y.  и др . Украинские национальные сети все еще не позволяют своим поставщикам это делать, но реализовать такой проект с дистрибьюторами оказалось вполне возможно.

Еще одно важное направление оптимизации цепочки поставок – борьба с избыточными товарными запасами. Сюда относятся такие меры, как анализ товарного запаса в регионах, вывоз излишков на центральный склад, распределение товаров в регионы по принципу АВС и т.п. Следует отметить, что в снижении уровня товарных запасов заинтересованы как розничные сети, дистрибуторы, так и компании-производители. Ведь поставщики не могут бесконечно покрывать все необоснованные запросы каждой сети, чтобы потом, в конце сезона, забирать из РЦ ритейлеров по 30% поставленной продукции в еще не распакованном виде, т.е. не успевшей даже доехать до торговых точек. Так что в успешной работе в данном направлении заинтересованы все.

Залог успеха

Еще год назад, обсуждая изображенную на Рис. 2 схему эволюции производственно-логистических концепций, можно было утверждать, что сегодняшний день – это экономика информации, и что лидирует информационное производство. Но в этом году фокус внимания необходимо смещать на компетенции и взаимодействия.

– В прошлом году я не думала, что ЗАВТРА придет так скоро, и нам нужно будет работать уже в других реалиях, – при­знается К. ВАЛИЕВА. – Сейчас нам уже не­до­статочно просто быть специалистами – нам нужно научиться эф­фек­тивно взаимодейство­вать внутри команды.

Рис. 2. Эволюция производственно-логистических концепций

Отдельную роль в это не простое время нужно отвести кооперации и эффективному взаимодействию внутри команды. Настало время компетенции и кооперации. И на сколько быстро логистика сумеет выйти из «панциря чисто логистический вопросов», разрушит стереотипы, что логистика это только закупки или транспорт или склад … Придёт к осознанию того, что в наше время конкурируют не товары, а цепочки поставок. Настолько быстро компания сможет выстоять в это не простое время и развиваться уже на новом более качественном уровне.

ПОЗВОНИТЕ МНЕ
+
Жду звонка!