Ключові показники ефективності та мотивація персоналу в компанії

 Ну, як же так? Ми намагаємося застосувати в своїй компанії найсучаснішу систему відносин, вибудовуємо KPI, а також пропонуємо хорошу мотивацію для персоналу, а найкращі співробітники від нас йдуть! Чому так відбувається? Напевно, багато керівників та власників компаній вже не раз замислювалися над цим питанням. Спробуємо знайти відповідь, розглянувши досвід використання ключових показників ефективності та мотивацій.

 Збалансованість показників – головний принцип

 Почнемо із найголовнішого. Потрібно розуміти, у чому головна мета роботи компанії. Якщо ви представляєте департамент логістики, тоді потрібно знати, яку роль логістика грає в досягненні цієї мети. Важливо не відриватися від тієї орбіти, де ви повинні бути. На жаль, мені доводилося дуже часто спостерігати зовсім іншу картину, коли стратегічна мета компанії одна, а логістика ніби живе десь на іншій планеті. Вона розвивається за своїми законами, робить не пов’язані ні з чим інвестиції, надто довго чекаючи на окупність.

 Зі свого досвіду я можу зробити кілька важливих висновків. По-перше, всі KPI, які впроваджуються в компанії, обов’язково мають бути прозорими та вимірними. Не тільки ви, як менеджер, повинні виміряти їх швидко. Ключові показники працюватимуть, якщо і співробітник, якого вони стосуються, зможе прорахувати їх самостійно в один прийом. В іншому випадку ви отримаєте «якусь» систему показників, «якимось чином» пов’язаних з виробничим процесом і «які щось» свідчать.

 Але завдання полягає в іншому – пробудити всередині кожної людини почуття причетності до спільної справи та розуміння того, як саме вона впливає на кінцевий результат.

 По-друге, чим масштабнішими процесами ви керуєте, тим менше вам потрібно занурюватися у деталі. Для керівника ключові показники ефективності складаються у систему, схожу на панель приладів керування. Не обов’язково витрачати енергію і глибоко занурюватися в цифри. Найчастіше можна обійтися індикаторами: тут червоний колір, тут жовтий, там зелений. Ми розуміємо, як реагувати на цей «світлофор», не витрачаємо зайвий час на аналіз і можемо направити свій дорогий (у прямому розумінні) ресурс для вирішення найважливіших завдань. Навіщо вам знати, чи рівень сервісу в даний момент 97 або залишився на позначці 96,5? Керівник досить розуміти, що сервіс знаходиться в зеленій зоні. І найголовніше, що таку інформацію щодо кожного сектора ви отримуєте миттєво.

 Зрозуміло, для побудови збалансованої системи з простих і легких KPI потрібен час. Але коли вам вдасться зробити показники вимірними в режимі онлайн, ціль буде досягнута. Втім, не варто забувати ще про одну особливість системи збалансованих KPI. У ній завжди буде закладено конфлікт. В даному випадку ми розуміємо його як нейтральне явище, яке є якоюсь противагою в системі.

 Що, наприклад, станеться, якщо ви поставите собі за мету максимально покращити оборотність? Очевидно, в результаті ваших зусиль цей показник справді покращиться. Але одночасно, найімовірніше, впаде рівень сервісу. Чому? Та тому, що ми, логісти, дуже швидко оптимізуємо, і якщо нам поставлять мету, ми знизимо товарні запаси до такого рівня, що продавати почнемо «з коліс».

 Уявіть, що машина ще не доїхала до складу, а вантаж, що знаходиться в ній, вже розподілений по клієнтах – все оприходовано, виписані накладні тощо. Тільки самого товару фізично немає. Така практика не принесе нічого доброго. Як мінімум, з’являться проблеми з нестачею та пересортуванням, періодично «щось не туди поїде». Звичайно, рівень сервісу впаде.

 Щось подібне станеться під час перегину в протилежний бік. Ті компанії, які женуться за високим рівнем сервісу, наприклад, будь-якою ціною хочуть досягти 98%, отримують великі проблеми з надлишками товарних запасів.

 KPI логістики не можуть існувати окремо від інших департаментів. Потрібно побудувати систему в одному ланцюгу, щоб кожна ланка доповнювала одне одного. І конфлікт тут також обов’язково буде. Нам потрібно зробити його збалансованим, використовуючи саме ключові показники ефективності.

 Ще одне важливе правило: не більше трьох або чотирьох KPI на одного працівника. Життя показує, що більше ключових показників працює погано. Мені доводилося спостерігати, як одного співробітника клієнтського сервісу пробували «навісити» відразу 14 KPI. В результаті людина взагалі не розуміла, на які показники їй орієнтуватися. Навіть коли їх сім, працівникові складно. Коли п’ять – починається розмивання. Три-чотири KPI людина може тримати у фокусі.

Конфлікти під час впровадження KPI

 Складаючи систему ключових показників ефективності, необхідно розподілити їх за різними рівнями. Так, керівникам необхідно тримати у фокусі питання виконання цілей із прибутку, бюджетування та рівень сервісу. У департаменті планування та прогнозування важливо відстежувати виконання плану продажів, оборотність і знову ж таки рівень сервісу. Закупівлі та ЗЕД теж зайняті виконанням плану продажу та прибутком, але тут з’являється ще KPI за собівартістю.

 На складі рівень обслуговування відстежується рядками. Також у фокусі тримаємо план продажу та бюджет. У департаменті транспорту – знову рівень сервісу плюс рентабельність перевезень, норми завантаження автомобілів та своєчасність доставок. У клієнтському сервісі – рівень сервісу та виконання плану.

 Теоретично ця система виглядає досить-таки стрункою. А що на практиці? Безперечно, виникають конфлікти. Наприклад, для функції планування я впроваджувала таку систему: виконання плану продажу ми вимірювали півріччями, бо там була очевидна залежність від сезону. А KPI по оборотності та рівню сервісу ми розглядали щомісяця.

 Ще один типовий конфлікт – спроба накинути на логістику показники з продажу. Але ж логістика сама нічого не продає, до її завдання входить лише забезпечити цей процес. Підлеглі вам обов’язково захочуть заперечити. Скажуть, що вони нічого не продають і запитають із іронією, чого ж ви від них хочете? Мовляв, ми можемо вчасно привезти обробити вантаж. Але ми не продаємо!

 Почувши такі аргументи, слід нагадати, для кого та для чого працює компанія. Адже їй необхідно отримувати прибуток, який утворюється в різниці між доходами від продажів і собівартістю. Одне тісно пов’язане з іншим. Тому навіть якщо ваші співробітники безпосередньо не продають, вони все одно повинні відчувати свою причетність до загального процесу і тримати у фокусі ціль Компанії

 Цей KPI мені вдалося “продати” не лише транспортному відділу, а й складу. У мене складські співробітники були мотивовані на план продажу і, звичайно ж, щоб не зіткнутися з нерозумінням і опором, потрібно було правильно подати своє рішення про впровадження такого ключового показника.

 Дуже погано, якщо вантажники та комплектувальники вирішать, що KPI за планом продажів означає, що вони також мають щось брати до рук та продавати. Все, що від них вимагається, це добре робити свою роботу. Вони повинні розуміти, що це допоможе збільшити продаж. А коли продажі справді починають зростати, ми виплачуємо наприкінці року бонус не лише персоналу з відділу продажів, а й співробітникам інших департаментів, у тому числі й на складі. Ми всіх вітали з успіхами, яких досягла компанія, дякували за хорошу роботу і, нагороджуючи грошима, пояснювали, що навіть «завдяки вашим зусиллям» підприємство отримало гарний прибуток.

 Звичайно ж, не зайвим буде наголосити саме на тих функціях, які на даній ділянці є основними. Якщо складських працівників ми дякуємо за чітке виконання завдань з обробки вантажів, то транспортників – за своєчасну доставку та рентабельність перевезень

Бюджетування як елемент мотивації

 Уявіть, що у вашому підпорядкуванні з’явився співробітник, який максимально проявляє всі свої здібності і таланти. Ви бачите, що він чудово навчився робити свою роботу і навіть почав переростати свою посаду. З одного боку, мати таких працівників – мрія кожного адекватного начальника. Але як людина розумна, ви повинні розуміти, що ця людина незабаром піде з компанії, якщо ви не зможете просунути її вгору кар’єрними сходами або замотивувати якось інакше.

 Оскільки підвищенням можна нагороджувати досить рідко, слід розглянути інші варіанти мотивацій. Зокрема, ті, що пов’язані з бюджетуванням. Рішення може виявитися дуже простим: дайте талановитому і здатному співробітнику завдання, що розвиває. Навчіть його робити щось складніше, ніж те, що передбачено його посадовими обов’язками та KPI. Словом, не пошкодуйте витратити трохи часу на те, щоби надати йому нові перспективи.

 Я проводила такий експеримент. Співробітникам транспортного відділу доручили самостійно розрахувати бюджет. Це досить серйозна робота, бо спочатку потрібно провести аналіз ринку транспортних послуг, промоніторити ціни на пальне, передбачити їх зміни у майбутньому, а також коливання курсу гривні до долара тощо. Крім того, необхідно було врахувати, з якими перевізниками укладено контракти та на яких умовах, які компанії ще доведеться залучати, які витрати компанія понесе на утримання власних автомобілів.

Зрозуміло, не маючи достатніх навичок, люди не могли зробити таку роботу на високому професійному рівні. Наприклад, виявилося, що їхній аналіз показував собівартість перевезень десь на 40% вище, ніж було насправді. Ми спробували зрозуміти, чому вони отримали такий результат. Виявляється, що вони почали враховувати всі ризики, які можуть виникнути в найближчому майбутньому. Тобто, на їхню думку, мали статися всі можливі форс-мажори. Але це не страшно. Головне, що ми побачили серед своїх співробітників людей, котрі хочуть розвивати себе як професіоналів.

Повірте, мине кілька місяців, і вони зможуть результативно працювати в новій для себе сфері. Тільки їм потрібно дати більше повноважень, більше можливостей. Вони стануть більше розуміти в економіці та почнуть пропонувати цінні шляхи оптимізації бюджету. Можливо, це не утримає таких працівників у штаті вашої компанії на довго. Навіть напевно згодом вони все одно знайдуть для себе нову зону застосування своїх талантів. Але, у будь-якому випадку, ваш кадровий потенціал покращає. Якщо у вас з’явиться вакансія, ви можете її без проблем заповнити. Якщо ви самі підете вгору службовими сходами, у вас буде гідна заміна.

Те саме можна робити на складах і в інших департаментах. Більшість завскладів, з якими мені доводилося працювати раніше, вже стали директорами з логістики.

KPI та мотивації на складі: метод батога та пряника.

 Основним ключовим показником ефективності складу є рівень сервісу. Однак тут він розраховується трохи не так, як у сфері клієнтського сервісу.

 Допустимо, компанія отримала замовлення на 100 одиниць якогось товару. А на складі зараз є лише 90. Відповідно, відвантажити вони можуть не більше 90, і загальний рівень клієнтського сервісу можна оцінити в 90%. Але для складу ці 90 дорівнюють 100%. І там розпочинається нова історія. Можливо був відвантажений, але не дійшов до одержувача весь товар. Ймовірно, на якомусь етапі щось пошкодили. А ще кілька одиниць виявилися із простроченим терміном зберігання. В результаті може виявитися, що від початкових 90% залишиться тільки 70%. Причому зони відповідальності за це розділені між різними департаментами.

 Щоб керувати рівнем сервісу за таких умов, необхідно запровадити дворівневу систему оцінки. Так, для складу ми встановлюємо кожен рядок як окреме замовлення. Якщо якийсь рядок не виконано, система відразу автоматично відображає цей факт і вказує на причину. Однак потрібно розуміти, що покращувати якість сервісу можна лише тоді, коли вдалося зацікавленість складських працівників виконувати цей KPI

 У складського персоналу справи з рівнем залученості та внутрішньою мотивацією йдуть інакше, ніж, наприклад, у відділі продажів. Вмовити їх попрацювати після закінчення зміни або розвантажити машину в суботу, коли вони мають законний вихідний, важко. І систему мотивацій треба будувати інакше. Тому доводиться визнати, що у таких секторах мотивація хороша як зі знаком «плюс», і зі знаком «мінус». Тобто ми застосовуємо не лише бонуси, а й штрафні санкції. До речі, на деякі категорії працівників загроза отримати штраф діє навіть ефективніше, ніж перспектива отримати бонус.

 Якщо надбавки виплачуються за перевиконання нормативних показників, то штрафи застосовуються за пересортування, нестачу, неправильне вкладення супровідної документації, комплектацію вантажів із товарами, які мають прострочений термін придатності. В результаті виходить система впливу за принципом батога та пряника.

Зазначу, що при цьому керівники все одно не повинні спілкуватися з людьми за принципом: «Я начальник, ти дурень». Ми все одно залишаємось партнерами та говоримо своїм підлеглим, що від них, як і від нас, залежить доля всього бізнесу: «Компанія заробить прибуток лише після того, як усі якісно виконують свою роботу!».

Дуже корисно оцифровувати всі дані про помилки персоналу та автоматизувати аналіз їх причин. Для початку можна використовувати звичайний 1С. Потім ви, напевно, відчуєте потребу в більш серйозному програмному продукті. Наприклад, у нас система не дозволяла перевести накладну, якщо не вказувалася причина помилки. Так можна отримати важливу інформацію, яка дозволить поліпшити якість сервісу. Головне, щоб усе працювало швидко, не забираючи у персоналу багато часу на опис причини

Зарплата для складського персоналу у будь-якому разі має бути конкурентоспроможною. Загалом, обсяг виплат бонуси можуть становити в середньому до 20%. Ситуація тут дуже відрізняється від тієї, яка існує у відділі продажів, де заробіток співробітника, ставка + бонус, співвідносяться до 50х50. Там це логічно, у відділі продажів сидять «здобувачі». На складі – інша історія. Там платять за чесно виконану роботу, і доплачують понад зусилля.

Гігієнічні та мотивуючі фактори

Щоб розібратися, як на основі KPI вибудувати ефективну систему мотивацій персоналу у всій компанії, дозволю собі нагадати про теорію Герцберга, яка визначає гігієнічні та мотивуючі фактори. На жаль, на багатьох українських компаніях менеджери помилково вважають, що трохи вища, ніж у конкурентів, зарплата може стати хорошим мотивуючим фактором для персоналу. Це неправильне судження.

За теорією Герцберга гігієнічні фактори повинні обов’язково дотримуватися в будь-якій компанії, що поважає себе. Лише після цього можна думати про систему мотивацій. Інакше кажучи, жодні мотивації не працюватимуть, якщо гігієнічних факторів не дотримуються. З іншого боку, якщо ви вирішите, що вам достатньо лише «гігієни», будьте впевнені, що вся ваша система KPI, яку ви створювали для послідовного поліпшення роботи персоналу, отримає нульову ефективність. Тобто, як вмілому управлінцю, вам потрібне і те, й інше.

 Теорія Герцберга до гігієнічних факторів відносить:

  •  Політику організації та керівництва;
  •  Умови роботи;
  •  Заробітну плату працівників та їх соціальний статус;
  •  Міжособистісні стосунки у колективі, зокрема між начальниками та підлеглими;
  •  Ступінь безпосереднього контролю за роботою.

 Мотивуючі фактори – це: 

  • Можливість просування по службі.
  •  Визнання та схвалення результатів роботи.
  •  Високий ступінь відповідальності.
  •  Можливість творчого та професійного зростання.

 Ваше завдання як керівника забезпечити виконання гігієнічних факторів, а також зрозуміти, які мотивації важливі для того чи іншого співробітника. Адже для когось важлива насамперед висока зарплата, а хтось мотивує кар’єрне зростання чи професійний розвиток. Уточню, що мотивація завжди йде зсередини самої людини, її неможливо нав’язати.

 В Україні, де зарплати не високі, фактор грошей часто спрацьовує. Але слід мати на увазі, що гроші мотивують більшість людей лише до певного моменту. Часто, досягнувши свого соціального мінімуму, купивши, наприклад, власну квартиру, машину тощо, людина перестає цікавитися доплатами. Він не стане з ентузіазмом працювати над проектами, які йому не цікаві, навіть якщо ви запропонуєте йому дуже велику суму. Хоча, мені доводилося зустрічати і таких людей, для яких гроші важливі завжди – навіть тоді, коли, як то кажуть йому їх і так подіти нікуди.

 Однак при виконанні гігієнічних факторів більшість людей починає звертати увагу на кар’єрне зростання, навчання, професійне зростання. Часто вони хочуть займатися чимось дуже важливим та відповідальним. Мені також доводилося спостерігати за людьми, для яких найважливіше брати на себе якнайбільше відповідальності, без якої вони просто нудьгують.

 Як зрозуміти, що потрібне людині? По-перше, ми можемо просто спостерігати його, спілкуватися. Він сам про це вам розповість. По-друге, розроблені спеціальні тести, які допомагають виявити мотиваційні уподобання. Це можна зробити у момент прийому на роботу. Така інформація важлива для розвитку компанії, тому що мотивований співробітник завжди виконує свої KPI і робить ще більше, ніж від нього очікують. Він може добровільно прийти на роботу раніше, а піти пізніше, взяти ноутбук додому, щоб раніше закінчити ту роботу, яку йому доручили. Зрештою, те, що потрібно роботодавцю та менеджеру, виявляється, збігається з потребами самого співробітника. Він працює багато та сумлінно, проте при цьому не вигоряє. У нього не пропадає вогонь в очах, він задоволений і нікуди не збирається йти, бо щасливий тут. Чи не цього ми з вами намагаємося досягти?