Стійкість ланцюга постачання:

Концепція управління ризиками за умов нової реальності

– Ще півроку тому я не могла собі уявити ту реальність, у якій нам доводиться працювати зараз, – зізнається директор департаменту управління ланцюгами постачання представництва UPECO в Україні Ксенія Валієва. – Але настав час відкинути страхи і образи і по-новому поглянути на ті умови, в яких ми маємо вижити, жити і навіть розвиватися, незважаючи ні на що.

Нова реальність

Нинішня криза, крім природного у подібних ситуаціях зростання логістичних витрат на тлі падіння продажів, характеризується виникненням цілого ряду абсолютно нових, незвичайних факторів ризику.

 Звичайно, зростання витрат на логістику торкнулося практично всіх гравців ринку. У сфері транспорту він зумовлювався зростанням цін на пальне (на 50% з початку року). На вартості складської логістики позначились коливання валютних курсів, адже у більшості контрактів передбачено або прив’язку ціни до долара, або відповідні коефіцієнти. Через нестабільність ринку компаніям доводиться домовлятися та передомовлятися зі своїми партнерами, причому далеко не всім і не завжди вдається досягти компромісу. В результаті втрати можуть досягати 30% від розрахункової вартості логістичних витрат.

 Не менш відчутним виявилося і зростання собівартості продукції. Залежно від того, яким чином був побудований логістичний ланцюг і що компанія ввозила (сировину, готову продукцію або упаковку), зростання собівартості товарів склало від 10% до 30%.

 Одночасно відбулося відчутне падіння продажів, на тлі якого бюджети логістики постають у дедалі більш невигідному світлі. Адже зростання логістичних витрат у відсотковому співвідношенні через падіння продажів виглядає ще відчутнішим.

 Серйозний вплив на весь ланцюг постачання має і такий фактор, як прострочена дебіторська заборгованість. Масштаби цієї проблеми в період кризи стали настільки значними, що змушують логістів комплексно змінювати підходи, зокрема, до закупівлі та управління запасами.

 Серед специфічних прикмет нинішньої кризи можна назвати також ризики псування та втрати вантажу, що різко зросли, при доставці до південно-східних регіонів України та Криму. У цьому ж ряду – зниження обсягів експорту в Росію, що боляче вдарило по багатьох українських та міжнародних компаніях, які традиційно будували свій бізнес та ланцюги постачання, спираючись на тісні економічні взаємозв’язки з північним сусідом.

 Таким компаніям доводиться постійно тримати у полі уваги ризики введення санкцій на імпорт із Росії. На сьогоднішній день практично неможливо прогнозувати, як розвиватиметься подальша політична ситуація, зокрема, протистояння України з РФ, тому будь-які діючі зараз домовленості, преференції та пільги знаходяться під загрозою. І це відповідно загрожує значними втратами для бізнесів. Так скасування положень що повністю звільняють імпортовані з Росії товари російського виробництва від мит, автоматично призведе до зростання собівартості таких товарів на 5–10%.

 Несподівано реальним ризиком стала можливість виведення із роздрібних мереж товарів із російським штрих-кодом, що особливо актуально для Західної України. Компанії вже зараз втрачають продажі. При цьому неможливо пояснити споживачам, що російський штрих-код зовсім не обов’язково означає, що товар вироблений в Росії. В результаті продукт, який був ввезений, наприклад, з Італії та упакований в Україні (за що отримали зарплату люди, які офіційно працевлаштовані в Україні, та всі податки сплачені до українського бюджету), може потрапити «під гарячу руку» та бути виведений із мережі без розгляду.

Від страховок до стійкості

Залишені без втручання, події мають тенденцію розвиватися від поганого до гіршого, – цитує закон Мерфі К. Валієва та наголошує, що єдиний вихід у нинішній ситуації – це взяти ризики під надійний контроль. – Не керуючи цими ризиками, наші втрати зростатимуть у геометричній прогресії, і в результаті ми можемо просто «вилетіти в трубу».

Звичайно, було б несправедливо стверджувати, що до цієї кризи компанії не керували своїми ризиками. Наприклад, багато хто вже давно намагався покривати ризики, пов’язані з коливаннями попиту та відхиленнями у термінах поставок. Для цього створювалися страхові запаси, які Ксенія називає надмірною структурою, покликаною стати чимось на зразок подушки безпеки. Крім того, компанії точково впливали на джерела виникнення таких ризиків, як псування та втрата вантажу при перевезенні, і намагалися нівелювати їх, вдаючись до послуг страхових компаній. До цього рангу віднесемо страхування товару на складі.

 Однак у нинішніх умовах такі точкові заходи стали недостатніми, і логістам потрібно освоювати таку ширшу та комплекснішу категорію, як СТІЙКІСТЬ ланцюжка постачання. Концепція стійкості розглядає як самі ризики та механізми їх компенсації, а й методи їх зниження вже на етапі планування ланцюга, а також роботи з цими ризиками в момент їх виникнення, тобто. виявлення та ліквідації порушень у процесі реалізації Supply Chain.

Три точки опори

Якщо проаналізувати та згрупувати всі фактори, що впливають на стійкість ланцюга постачання, можна виділити 3 основні вектори впливу на ланцюг, що забезпечують підвищення його стійкості.

 По-перше, це протидія цілеспрямованому впливу активізуючих факторів. Сюди відносяться точкові заходи, наприклад, вивезення товарів зі складів у Сімферополі та Луганську, а також тимчасове призупинення постачання до проблемних регіонів країни, що знижує ризик псування, втрати та виникнення страхових випадків на території цих регіонів.

 Другий стратегічно важливий вектор – це управління товарними запасами. В цьому випадку воно розуміється ширше – не тільки як створення страхових запасів, а й управління процесом загалом.

 І третя опора стійкого ланцюга постачання – збалансованість рівня управляючих та активізуючих впливів. Потрібно чітко розуміти, наскільки заходи, що вживаються, виправдані з точки зору сили негативного впливу і його можливих наслідків, а також наскільки превентивні заходи, що закладаються при плануванні ланцюга, адекватні потенційно можливому ризику. Адже компанія не може створювати надлишкові структури, вкладати у страхові запаси та додаткові заходи безпеки дуже багато.

Фінансове здоров’я

Один із наслідків правила Парето свідчить, що надійний контроль, встановлений над 20% складових системи, дозволяє контролювати її на 80%. Це золоте правило чітко працює в контексті проблеми управління ризиками – достатньо правильно спрямувати ресурси та змістити фокус уваги на управління товарними запасами, щоб вирішити основну проблему з ризиками управління всім ланцюжком постачання. Це не лише забезпечить 80% контрольованості ризиків, а й дозволить оптимізувати витрати енергії та ресурсів самих управлінців.

 Основна мета процесу управління товарними запасами включає 2 ключові аспекти. З одного боку, це максимізація прибутку підприємства за допомогою максимального задоволення попиту на всіх рівнях системи та в усіх точках, де це можливо, тобто. створення таких запасів, які дозволять максимально задовольнити купівельний попит. З іншого боку, це та сама максимізація прибутку, але за рахунок зростання оборотності запасів.

Довідка

Робочий капітал (Working Capital) – різниця між поточними активами та поточними зобов’язаннями компанії. З його допомогою компанія розраховується за поточними зобов’язаннями, здійснює закупівлю сировини та матеріалів та операційну діяльність.

 Робочий капітал = Кошти + Дебіторська заборгованість + Товарні запаси – Кредиторська заборгованість – Кредити короткострокові

Цей показник відображає, наскільки ефективно підприємство працює та розраховується зі своїми постачальниками, а також забезпечує закупників необхідними ресурсами для того, щоб закупити товари, сировину, матеріали та розрахуватися з постачальниками послуг.

 Якщо розглянути структуру активів (Рис.1), можна побачити, що найчастіше левову частку складають товарні запаси. З боку фінансового обліку така картина може виглядати досить благополучною, адже чим більші активи, тим більша різниця між ними та пасивами. Але це лише з позицій бухгалтерського обліку.

Рис. 1 Структура активів

Але, якщо більшу частину активів становлять товарні запаси з низькою оборотністю, це означає, що кошти заморожені. І тоді компанія стикається з тим, що потрібно закуповувати новий товар, а грошей на це не вистачає. У поточних непростих реаліях багато в чому саме від того, наскільки запас є оборотним, чи встигає компанія повернути кожну вкладену в запас гривню раніше, ніж прийде час заплатити кредит, залежить успішна чи неуспішна компанія в цілому.

– А оскільки управління товарними запасами входить до зони відповідальності Supply Chain від них багато в чому залежить фінансове здоров’я компанії, – наголошує К. Валієва. – І в цьому полягає один із головних викликів сьогоднішнього дня для логістики

 У якості прикладу можна навести досить поширену ситуацію, коли закупники отримують «вигідну» пропозицію купити додаткову партію товару і отримати певну знижку, припустимо, на 5–10%. Виникає питання: як вчинити? Можна купити цей товар, заробити, знизити собівартість, виконати або навіть перевиконати свої KPI, отримати бонуси – але заморозити кошти в товарних запасах. Чи варто це робити? Якими будуть результати? Звичайно, логісту найпростіше відповісти на це питання мовою цифр.

Якщо дещо спростити ситуацію та опустити деталі то розрахунки виглядатимуть так.

  1. Припустимо, виникла потреба замовити партію 1 тис. одиниць товару. При вартості одиниці 10 євро ця партія коштуватиме 10 тис. євро (1000 од. × 10 євро = 10000 євро).
  2. Постачальник пропонує 10% знижки за умови придбання 2 тис. одиниць та повної їх оплати при відвантаженні. Додатковий прибуток замовника при цьому становитиме 2 тис. євро (2000 од. × 10 євро = 20000 євро; 10% = 2000 євро).
  3. Припустимо, логістичне плече (час від розміщення замовлення у постачальника до оприбуткування товару складі) становить 4 тижня. На цей період кошти заморожуються. Щоб зрозуміти, скільки це коштуватиме компанії, зазвичай розраховується можлива вигода від альтернативних вкладень цих коштів. Наприклад, можна прорахувати, яким буде результат, якщо ці гроші покласти на депозит. За умовної депозитної ставки 24% річних вартість заморожування коштів на 4 тижні становитиме 160 євро (18 тис. – 10 тис. = 8 тис. х 2% = 160 євро).
  4. Крім того, на додаткову партію потрібно сплатити ПДВ та мито при ввезенні, що становитиме ще близько 3 тис. євро або 60 євро заморожених коштів.
  5. Вартість зберігання за 4 тижні = 100 євро.
  6. Через війну загальна сума витрат за придбання додаткової партії товару становитиме 160+60+100 = 320 євро. Додатковий прибуток у своїй дорівнюватиме 2 тис. євро – 320 євро, тобто. 1680 євро.

У такому разі, замовляти додаткову партію товару справді має сенс.

– Але так було до кризи, – наголошує експертка. – Тоді ми могли порахувати, прийняти таке рішення і порадіти тому, що знизили собівартість, отримали цікавіший фінансовий результат, а виручені гроші можна витратити на розвиток компанії, навчання співробітників, стратегічні заходи.

Зараз компаніям доводиться жити і працювати в умовах перманентної простроченої дебіторської заборгованості, коли і роздрібні мережі, і дистриб’ютори оплачують постачання невчасно. Тому компаніям-постачальникам періодично не вистачає коштів, і вони змушені домовлятися зі своїми постачальниками послуг, частково перекладаючи на них ці ризики, оскільки в такій ситуації всі тісно взаємопов’язані. Водночас, вони не можуть не платити ПДВ та мито державі, а це чималі гроші. І з поправкою на сьогоднішню реальність розрахунки будуть виглядати по-іншому.

  1. Для оплати постачальнику 18 тис. євро підприємства сьогодні потрібно залучити фінансовий ресурс, тобто. взяти гроші у кредит під 24% річних. Повернути його може лише після того, як розрахується її клієнт, тобто не раніше, ніж через 90 днів після постачання (відстрочення платежу згідно з договором). Виходячи з практики, можна з упевненістю прогнозувати, що за 90 днів клієнт не розрахується.

    – 90 днів ми маємо чекати лише за договором, – ділиться сумним досвідом К. Валієва. – А потім ще місяць ми пишемо претензії, отримуємо частину оплати, ще за місяць – ще одну частину. Тобто. в ідеальному варіанті ми отримаємо оплату не раніше, ніж через 120 днів.

    Таким чином, лише відсотки за кредитом, які сплатить компанія за ці 4 місяці, становитимуть 1440 євро (18000×4×2% = 1440 євро).

  1. Як показує досвід, на ризик несвоєчасного повернення дебіторської заборгованості слід відвести ще не менше місяця з відповідними додатковими витратами, які в цьому прикладі становитимуть 360 євро (18000 × 1 міс. × 2% = 360 євро).
  2. З урахуванням раніше розрахованих вартості зберігання, альтернативного вкладення коштів за митними платежами тощо,  загальні витрати на придбання додаткового обсягу товару становитимуть 2120 євро (1440+320+360).

При потенційному прибутку від угоди 2000 євро така сума витрат не вимагає коментарів.

Звичайно, така прямолінійна схема розрахунку працює не в кожній компанії та не для кожної ситуації – залежно від специфіки бізнесу, у неї щоразу потрібно запроваджувати відповідні корективи. Наприклад, в Україні є досить велика кількість товарів, для яких ціни у високий та низький сезон відрізняються у 2–2,5 рази (особливо це стосується виробничих підприємств, що закуповують сировину). Прикладом може служити цукор – навіть із поправкою на необхідність спеціалізованого складу та заморожування грошей його все одно вигідніше створювати спекулятивний запас.

 Основна сутність питання у цьому, що логістам слід розширити рамки свого бачення процесу управління товарними запасами. Перебудуватися на хвилю фінансових показників та розглядати стратегію закупівель не лише з погляду собівартості, а й оборотності.

Адаптивність як тренд

Досягти збалансованості керуючих впливів, що є однією з необхідних умов забезпечення стійкості ланцюжка постачання, компаніям допоможе актуальна та дуже популярна останнім часом стратегія ефективного клієнт-орієнтованого реагування (Efficient Consumer Response, ECR). Вона вимагає тісної кооперації всіх учасників ланцюга та базується на наступних основних принципах:

  • якісний та оперативний інформаційний обмін;
  • можливість оперативного прогнозування попиту та планування постачання.

Враховуючи, що на сучасних ринках у конкурентну боротьбу вступають уже не стільки товари, скільки ланцюги постачання, саме стратегія ECR, націлена на максимальну гнучкість та адаптивність ланцюга, може забезпечити її життєздатність та конкурентоспроможність.

Яких конкретні кроки у цьому напрямку українські компанії можуть зробити вже зараз?

Як мінімум, це перехід на платформу електронного документообігу. На жаль, в Україні ще чимало підприємств, включаючи досить великі роздрібні мережі, які й досі не перейшли на електронні майданчики. Пов’язані з ними одним ланцюжком постачальники, звичайно, сильно залежать від них, і все, що їм залишається – вмовляти, вести роз’яснювальну роботу, переконувати в необхідності і важливості цього кроку, зокрема, для зниження загальних витрат і втрат у ланцюжку.

 Ще одна можливість підвищити адаптивність ланцюга постачання – це управління товарними запасами у дистриб’юторів. Зрозуміло, що роздрібні мережі грають ключову роль, оскільки на них припадають 60-80% обсягів продажів. Однак є ще дистриб’ютори та лінійний роздріб, які також готові до впровадження EDI, а також автоматизованих систем прогнозування та планування.

Так, компанія UPECO знаходиться на етапі реалізації проекту системи автозамовлень для дистриб’юторів на підставі вторинного продажу. У Європі та США подібні системи діють давним-давно, зокрема, у таких великих та авторитетних гравців ринку, як WallMart, L’Oreal Paris, Maybelline N.Y. та ін . Українські національні мережі все ще не дозволяють своїм постачальникам це робити, але реалізувати такий проект із дистриб’юторами виявилося цілком можливо.

 Ще один важливий напрямок оптимізації ланцюжка постачання – боротьба з надмірними товарними запасами. Сюди відносяться такі заходи, як аналіз товарного запасу у регіонах, вивезення надлишків на центральний склад, розподіл товарів у регіони за принципом АВС тощо. Слід зазначити, що зниження рівня товарних запасів зацікавлені як роздрібні мережі, дистриб’ютори, і компанії-виробники. Адже постачальники що неспроможні нескінченно покривати всі необґрунтовані запити кожної мережі, щоб потім, наприкінці сезону, забирати з РЦ рітейлерів 30% поставленої продукції, яку ще не розпаковували, бо вона не встигла навіть доїхати до торгових точок. Тож в успішній роботі у цьому напрямі зацікавлені всі.

Запорука успіху

Ще рік тому, обговорюючи зображену на Рис. 2 схему еволюції виробничо-логістичних концепцій, можна було стверджувати, що сьогодні – це економіка інформації, і що лідирує інформаційне виробництво. Але цього року фокус уваги необхідно зміщувати на компетенції та взаємодії.

 – Торік я не думала, що ЗАВТРА прийде так скоро, і нам треба буде працювати вже в інших реаліях, – зізнається К. Валієва. – Наразі нам вже недостатньо просто бути фахівцями – нам потрібно навчитися ефективно взаємодіяти всередині команди.

Рис. 2. Еволюція виробничо-логістичних концепцій

Окрему роль у цей непростий час потрібно відвести кооперації та ефективній взаємодії всередині команди. Настав час компетенції та кооперації. І наскільки швидко логістика зуміє вийти з «панцира суто логістичних питань», зруйнує стереотипи, що логістика це лише закупівлі чи транспорт чи склад… Прийде до усвідомлення того, що у наш час конкурують не товари, а ланцюги постачання. Настільки швидко компанія зможе вистояти в цей непростий час і розвиватися вже на новому якісному рівні.